Mengelola Inovasi: Perencanaan Yang Matang

Catatan Hari Pertama Kunjungan Ke FCoA

Delegasi MA Foto Bersama Dengan Theresa Layton di Depan Gedung Kantor Pengadilan di Brisbane (6/12/2016)

Brisbane, PembaruanPeradilan.net

Sebagaimana program yang telah disiapkan oleh Family Court of Australia, selama dua hari delegasi Mahkamah Agung akan mendapatkan sharing pengetahuan dan pengalaman FCoA dalam mengelola suatu proyek/program khususnya untuk suatu hal yang baru dan inovatif. Theresa Layton, seorang konsultan manajemen proyek yang telah lama bekerja untuk FCoA, didapuk untuk  berbagi pengalaman dan pengetahuan bagaimana proyek dijalankan sehingga bisa memberikan inspirasi terhadap proyek inovasi yang sedang dijalankan di pengadilan Indonesia.

Meskipun materi yang disampaikan cukup banyak –tergambar dari tebalnya bahan/materi, namun hal itu tidak membuat delegasi MA menjadi cepat bosan. Karena Theresa lebih banyak mengajak delegasi untuk melakukan latihan-latihan kecil daripada sekedar ceramah satu arah.

“Kami sengaja mengajak diskusi tentang hal-hal umum terlebih dahulu, seperti bagaimana merencanakan suatu proyek, sehingga ini akan menjadi landasan bagi kita semua dalam mengambil pembelajaran dari sesi-sesi berikutnya seperti melihat pelayanan di pengadilan-pengadilan lainnya di sini,” ujar Leisha Lister pejabat senior di FCoA.

Theresa memulai sesi dengan menyampaikan hal umum terkait definisi dan metode bagaimana proyek dijalankan. Menurut penjelasannya proyek merupakan suatu upaya temporer untuk menghasilkan suatu produk tertentu atau hasil tertentu dan biasanya dilakukan oleh suatu kelompok tertentu dalam waktu tertentu pula.

“Hal ini sangat membantu bagi organisasi yang pekerjaan rutinnya cukup banyak, sehingga proyek bisa mengalokasikan suatu sumber daya guna menggapai suatu hasil,” jelasnya.

 Sedangkan manajemen proyek merupakan penerapan dari suatu pendekatan dalam mencapai tujuan dari proyek di mana dewasa ini teknologi cukup mengambil peran, termasuk bagaimana berkoordinasi dan mengelola para pemangku kepentingan. Theresa sedikit memberi contoh bahwa pada umumnya para manajer proyek berpedoman pada standar yang disusun oleh Project Management Body of Knowledge (PMBOK).

Fase Manajemen Proyek

Menurut Theresa, fase atau tahapan manajemen proyek pada umumnya terdiri dari 5 tahap yaitu: 1) memulai (initiating), 2) merencanakan (planning), 3) melaksanakan (implementing), 4) mengawasi (monitoring) dan menutup (clossing).

Sebelum proyek dimulai, selalu ada tahap permulaan (initiation phase), yaitu tahapan yang dilaksanakan bahkan sebelum memulai tahapan perencanaan. Tahap ini membicarakan gambaran besar proyek yang akan dilaksanakan umumnya sudah menentukan latar belakang dan tujuan yang akan dicapai. Bahkan terkadang belum bicara anggaran yang tersedia. Selanjutnya dalam tahapan merencanakan baru membahas hal-hal detil seperti kegiatan-kegiatan, anggaran, waktu, ruang lingkup, kualitas hasil yang dicapai, asumsi serta manajemen risiko.

Dalam tahap pelaksanaan, titik penting adalah selalu mengidentifikasi hal-hal yang dapat mencegah terjadinya kegagalan proyek. Oleh karena itu erat kaitannya dengan monitoring, yang biasanya –diakui oleh Theresa, kegiatan yang dilaksanakan tidak sepenuhnya sesuai perencanaan. Hal ini tidak bisa dihindari, karena di tengah pelaksanaan proyek bisa saja terjadi hal-hal yang tidak diidentifikasi sebelumnya, seperti perubahan tim atau pejabat, pemotongan anggaran, perubahan kebijakan pemerintah, ide baru, dan lainnya, meskipun pada tahapan perencanaan banyak hal lainnya yang sudah teridentifikasi dalam risiko.

Dalam kerangka manajemen proyek hal terpenting adalah dapat menentukan dan menyepakati antara para pemangku kepentingan –khususnya antara pelaksana dengan pemberi kerja, terkait 4 hal yaitu biaya, waktu, kualitas dan ruang lingkup. Apabila dalam tahap pelaksanaan ditemui kendala atau perubahan, keempat hal tersebut harus dapat dinegosiasikan ulang. Misalnya, apabila waktu penyelesaian proyek harus dipercepat, maka dapat bernegosiasi terkait biaya yang bertambah atau mungkin ruang lingkup yang diperkecil. “Selalu ada ruang untuk negosiasi,” tegasnya.

img_20161205_121937img_20161205_121927 img-20161205-wa0028

Pembelajaran dari Pembangunan Sydney Opera House

Guna lebih memudahkan dalam memahami maksud penyampaiannya, Theresa mengajak delegasi untuk melakukan analisa studi kasus terkait proyek pembangunan Sydney Opera House (gedung pertunjukan yang terletak di Sydney). Sebagai gambaran latar belakang Theresa menyampaikan sebagai berikut.

Pada tahun 1950, Australia menyadari bahwa mereka tidak memiliki gedung pertunjukan (khususnya pertunjukan opera) berstandar internasional sehingga ada pada 1954 pemerintah Australia memutuskan untuk membangun gedung opera di daerah pelabuhan kota Sydney (Sydney Harbour). Untuk mendapatkan desain terbaik maka dilaksanakan lomba desain, yang kemudian dimenangkan oleh Jorn Utzon –arsitek asal Denmark.

Desain yang terpilih membutuhkan penggunaan teknologi yang canggih, yang pada saat itu belum tersedia, sehingga arsitek meminta tambahan waktu untuk mengatasi masalah tersebut. Pemerintah tidak mengindahkan permintaan tersebut, namun justru meminta agar proyek pembangunan segera dimulai yaitu tepatnya pada 1959 –dua tahun lebih awal dari perencanaan dengan target selesai pada 1963.

Pada awal 1961, proyek pembangunan sudah terlambat 47 minggu dari rencana, karena berbagai kendala seperti isu teknikal, cuaca, tenaga kerja dan biaya. Hingga pada 1973, karena keterlambatan dan masalah dana, pemerintah berhenti membayar arsitek. Selanjutnya arsitek baru yang ditunjuk justru mengubah desain interior. Hal ini mengakibatkan ruang-ruang pertunjukan bermasalah dengan isu akustik. Proyek pembangunan akhirnya selesai pada 1973, mundur 10 tahun dari target. Total biaya mencapai AU$102 juta, lebih besar 15 kali dari rencana anggaran.

Berdasarkan ilustrasi tersebut dapat diambil beberapa pembelajaran dari sisi manajemen proyek.  Pertama perencanaan Sydney Opera House tidak terlalu baik, yaitu dengan mengedepankan hal yang terlalu bagus untuk diinginkan tanpa memperhitungkan risiko-risiko yang ada pada saat itu. Pada tahap pelaksanaan juga bermasalah yaitu ketika mengganti arsitek di tengah proyek. Fakta bahwa proyek mundur 10 tahun dari jadwal dan biaya membengkak hingga 15 kali menunjukkan perencanaan proyek tersebut tidak baik.

“Oleh karena itu perencanaan sangat penting, 80% keberhasilan dari suatu proyek ditentukan oleh perencanaan yang matang,” jelas Theresa.

Manfaat Pasca Proyek Selesai

Meski terkadang suatu proyek dianggap kurang terencana dengan baik ataupun ketika pelaksanaannya bermasalah sehingga tidak maksimal menggapai tujuan yang ditetapkan, pada dasarnya selalu ada manfaat yang dapat diambil di masa pasca proyek tersebut telah selesai atau tutup.

Saat ini Sydney Opera House menjadi ikon Sydney dan Australia di dunia Internasional yang menarik wisatawan serta mendatangkan devisa. Selain itu juga sering dimanfaatkan untuk pertunjukan kelas dunia sepanjang tahun. Teknologi komputer yang digunakan dalam proyek pembangunan tersebut menjadi pelopor dalam teknik perekayasaan struktur bangunan. Bahkan gedung tersebut tercatat sebagai Situs Warisan Budaya Dunia UNESCO dalam kategori karya besar arsitektur abad ke-20.

“Contoh lain misalnya misi penerbangan Apollo 11 ke bulan, terlepas dari segala isu kontroversialnya, telah menghasilkan teknologi yang dimanfaatkan manusia saat ini seperti baju anti terbakar, cahaya LED, komunikasi radio, dan lainnya,” tambahnya.(*)

Oleh Yunani Abiyoso
Tim Asistensi Pembaruan Peradilan

Be the first to comment

Tinggalkan Komentar